Tu as sans doute appris le métier avec cette évidence : les honoraires d’un architecte se calculent en pourcentage du montant des travaux. C’est la formule que tout le monde comprend, celle que le client attend, celle qui tient en une ligne dans un contrat. Elle a un mérite réel, elle est lisible. Mais une base de rémunération lisible n’est pas forcément une base juste, et surtout pas une base juste pour toi.
Le problème n’est pas moral, il est mécanique. Quand tes honoraires sont indexés sur le coût des travaux, ta rémunération dépend d’une variable que tu ne pilotes pas et que ton client, lui, cherche à faire baisser. Tu passes ta vie professionnelle à optimiser les budgets de tes clients, et cette optimisation réduit ta propre facture. Personne ne t’a demandé de choisir ce système, tu l’as hérité.
Cet article ne va pas te dire d’arrêter le pourcentage. Il va te montrer précisément où cette base décroche, sur quelles typologies de projets elle te coûte de l’argent chaque année, et quelles autres bases existent quand elle ne tient plus. Le pourcentage reste une bonne réponse dans certains cas, et tu verras lesquels. Le reste du temps, tu appliques une convention par habitude, pas par choix.
Sommaire
- Ce que le pourcentage des travaux mesure vraiment
- L’incitation qui se retourne contre toi
- Les quatre familles de projets où le pourcentage décroche
- Une base qui dépend d’une assiette que tu ne maîtrises pas
- Comparer les quatre bases de rémunération
- Diagnostiquer ton exposition en trois étapes
- Quand le pourcentage reste la bonne base
- Questions fréquentes
Ce que le pourcentage des travaux mesure vraiment
En bref : le pourcentage ne mesure pas ton travail, il mesure le coût du chantier de ton client. Les deux ne varient pas ensemble, et rien ne t’oblige à utiliser cette base.
Reprenons la mécanique à froid. Quand tu poses un taux sur le montant prévisionnel des travaux, tu construis ta rémunération à partir d’une grandeur qui décrit le projet du client : la quantité de matière, de main d’œuvre et de technique qu’il va falloir mettre en œuvre. Cette grandeur est un bon indicateur d’ampleur. Elle est un mauvais indicateur de charge intellectuelle, de responsabilité et de temps de conception.
Un projet peut coûter cher en travaux et te demander peu d’arbitrages, parce que la trame se répète et que les solutions techniques sont connues. Un autre peut coûter modestement et t’imposer des mois d’études, de dialogue avec l’existant, de reprises réglementaires et de conduite d’un client indécis. Le pourcentage traite ces deux missions comme si la seconde valait une fraction de la première. Il ne traduit pas ce que tu apportes, il traduit ce que le chantier consomme.
Une base indexée sur le coût, pas sur ta charge
Ta charge réelle se lit dans deux choses : le temps que ton équipe et toi passez sur la mission, et le risque que tu portes pendant et après. Aucune des deux n’est contenue dans le montant des travaux. C’est la raison pour laquelle deux missions au même taux peuvent produire des marges opposées, sans que tu comprennes d’où vient l’écart tant que tu ne mesures pas. Si tu ne l’as jamais fait, le point de départ est de rapprocher les heures passées de ce que tu as facturé, mission par mission, comme expliqué dans calculer la rentabilité de ton agence d’architecture.
Cette lecture change aussi la conversation avec le client. Tant que tu défends un taux, tu défends une convention, et la convention se négocie à la baisse par principe. Le niveau de prix que tu peux tenir dépend beaucoup de ce que tu rends visible : c’est un sujet distinct, traité dans tarif architecte.
Aucun barème ne s’impose à toi
Il faut lever une croyance qui traîne encore dans la profession. Il n’existe pas de barème officiel d’honoraires qui s’imposerait aux architectes en France. Le principe est celui de la libre fixation des prix, posé de longue date par l’ordonnance du 1er décembre 1986 sur la liberté des prix et de la concurrence. Tes honoraires sont ceux que tu négocies et que tu inscris dans ton contrat.
Ce n’est pas une lecture théorique. Dans sa décision n° 19-D-19 du 30 septembre 2019, l’Autorité de la concurrence a sanctionné l’Ordre des architectes à hauteur de 1 500 000 euros pour avoir diffusé et fait respecter une méthode de calcul des honoraires dans les marchés publics de maîtrise d’œuvre. L’Autorité relève que cette pratique se substituait à la libre fixation des prix par les architectes selon leurs coûts réels, dans un secteur où la fixation des honoraires est libre. La décision a ensuite été confirmée en appel.
Ce que cela veut dire pour toi, concrètement : quand tu appliques un taux parce que « c’est le taux du marché », tu n’appliques aucune règle. Tu reproduis une habitude collective, et l’autorité de régulation a précisément rappelé que cette habitude collective n’a pas force de loi. Personne ne t’interdit de facturer autrement.
L’incitation qui se retourne contre toi
C’est le cœur du sujet, et c’est ce dont on parle le moins entre confrères. Le pourcentage des travaux crée une incitation inversée : plus le chantier de ton client coûte cher, plus tu gagnes. Autrement dit, chaque fois que tu fais bien ton travail d’optimisation, tu réduis ta propre rémunération.
Optimiser le budget du client fait baisser ta facture
Tu proposes une simplification constructive qui économise un poste entier. Tu remplaces une solution technique par une autre, mieux adaptée et moins onéreuse. Tu retravailles une trame pour réduire le linéaire de façade. Tu arbitres en faveur d’un matériau qui vieillira mieux pour un coût de mise en œuvre inférieur. Dans les quatre cas, tu as produit exactement la valeur pour laquelle on te paie, et dans les quatre cas, l’assiette de tes honoraires vient de baisser.
Personne ne fait ce calcul consciemment. Mais l’incitation existe, et elle travaille en arrière-plan. Elle explique pourquoi certaines agences finissent par ne plus pousser les arbitrages d’économie aussi loin qu’elles le pourraient, sans jamais se l’avouer. Elle explique aussi pourquoi la conversation sur les variantes d’économie est souvent inconfortable des deux côtés de la table.
Ce que le client comprend, lui
Ton client n’est pas naïf. S’il a un peu d’expérience de la maîtrise d’ouvrage, il sait que ta rémunération monte avec son budget. Ce simple fait installe un doute de fond dans la relation, y compris quand ta recommandation est parfaitement désintéressée. Tu te retrouves à devoir prouver que tu ne pousses pas à la dépense, alors même que tu es la personne qui protège le mieux son budget.
Ce doute a un coût commercial invisible. Il rallonge les phases de décision, il alimente la demande de justification permanente, et il te met en position défensive au moment précis où tu devrais être en position de conseil.
La marge, elle, ne suit pas l’assiette
Dernier point de mécanique. Une hausse d’assiette produit une hausse de facturation, pas une hausse de marge. Si le chantier grossit parce que le programme s’étoffe, tes heures grossissent aussi, souvent plus vite que l’assiette. Si l’assiette grossit parce que les coûts de construction montent, tes heures ne bougent pas, mais ta facturation monte sans contrepartie de travail, ce qui rend la négociation du taux plus dure au projet suivant. Dans les deux cas, le lien entre ta facturation et ta marge s’est distendu. C’est le sujet développé dans marge architecte.
Les quatre familles de projets où le pourcentage décroche
Le pourcentage ne te dessert pas partout. Il te dessert de façon très prévisible sur quatre familles de missions. Si la plus grande partie de ton carnet est dans ces quatre familles, tu ne perds pas de l’argent par accident, tu en perds par construction.
Le petit projet complexe
C’est le cas d’école. Beaucoup d’heures, peu de travaux. Une extension délicate sur un bâti ancien, une transformation d’usage dans un tissu contraint, un aménagement dont la difficulté tient entièrement à la géométrie et au dialogue avec l’existant. Le temps de conception ne baisse pas parce que le budget de travaux est modeste. Il augmente souvent, parce que la contrainte est plus forte au mètre carré.
Sur cette famille, le pourcentage produit mécaniquement une rémunération sous-dimensionnée, quel que soit le taux appliqué. Tu peux monter le taux, tu déplaces le problème sans le résoudre, parce que l’assiette elle-même est trop petite pour porter la charge réelle.
La réhabilitation et l’intervention sur l’existant
Deuxième famille, voisine mais distincte. Sur l’existant, une part importante de ton travail se situe avant même que le montant des travaux ne soit stabilisé : relevés, diagnostic, hypothèses structurelles, scénarios. Ce travail est nécessaire pour définir l’assiette, mais il est rémunéré par un pourcentage de cette assiette que tu ne connais pas encore. Tu factures un travail de définition sur la base de ce que ce travail va révéler.
Ajoute les aléas. Sur l’existant, la découverte en cours de chantier est la norme, pas l’exception. Chaque découverte te demande des reprises d’études. Certaines font monter le montant des travaux et donc ton assiette, d’autres non, et rien ne garantit que la corrélation joue en ta faveur.
La mission qui s’étire sans que l’assiette bouge
Troisième famille. Le programme reste stable, le montant des travaux aussi, mais la mission dure. Le maître d’ouvrage change d’interlocuteur, une autorisation prend du retard, un financement se décale, une concertation s’ajoute. Ton assiette est figée depuis le premier contrat, et pendant ce temps ton équipe consomme des heures de suivi, de reprise, de remobilisation.
Le pourcentage est aveugle à la durée. Il rémunère un ouvrage, pas un accompagnement dans le temps. C’est la raison pour laquelle une mission longue au pourcentage finit presque toujours en dessous de sa rentabilité prévue.
Le projet interrompu ou redimensionné en cours de route
Quatrième famille, la plus douloureuse. Le client gèle son budget après les études préliminaires, ou décide de réduire le programme de moitié. Tes études sont faites, ton temps est consommé, et l’assiette sur laquelle repose l’ensemble de ta rémunération vient de fondre. Si ton contrat n’a pas prévu de rémunération autonome des phases déjà réalisées, tu absorbes la perte.
Ce cas n’est pas rare. Il est simplement rarement anticipé, parce que le contrat au pourcentage donne l’illusion d’une rémunération unique et continue, alors que le travail, lui, se fait par blocs successifs.
Une base qui dépend d’une assiette que tu ne maîtrises pas
En bref : l’assiette de tes honoraires est fixée par le marché de la construction, pas par ton agence. Une hausse ne t’enrichit pas, une baisse t’appauvrit.
L’inflation des coûts n’est pas ta rémunération
Quand les coûts de construction montent, ton assiette monte avec eux, et ta facturation aussi. Il est tentant d’y voir une bonne nouvelle. C’en est rarement une. D’abord parce que tes propres coûts montent en parallèle : salaires, charges, assurance, outils. Ensuite parce qu’une facturation qui grimpe sans travail supplémentaire déclenche presque toujours une pression à la baisse sur le taux, au projet suivant. Tu gagnes un cycle, tu le rends au suivant.
Surtout, ce mouvement te fait dépendre d’un paramètre macroéconomique dans le pilotage de ton agence. Une agence qui ne sait pas si sa facturation de l’an prochain montera ou baissera pour des raisons qui n’ont rien à voir avec son activité ne peut pas construire de prévisionnel sérieux.
Quand l’assiette baisse en phase travaux
Le cas symétrique est plus brutal. Les offres reviennent au-dessus du budget, le maître d’ouvrage arbitre à la baisse, on retire des postes. Le montant des travaux effectivement engagé descend. Selon la rédaction de ton contrat, ton assiette descend avec lui, alors même que la phase d’ajustement t’a demandé un travail supplémentaire de reprise, de chiffrage et de négociation. Tu as travaillé plus pour être payé moins. C’est le point où la plupart des architectes commencent à se demander si la base est la bonne.
Comparer les quatre bases de rémunération
Il n’existe pas de base parfaite. Il existe des bases adaptées à une typologie de mission et à un moment de ton agence. Le tableau ci-dessous les met côte à côte sur ce qui compte : ce qu’elles mesurent, quand elles servent et quand elles te desservent.
| Base de rémunération | Ce qu’elle mesure | Là où elle sert | Là où elle te dessert |
|---|---|---|---|
| Pourcentage du montant des travaux | L’ampleur du chantier du client | Neuf simple et répétitif, gros volume, client qui attend cette référence de marché | Petit projet complexe, existant, mission longue, projet redimensionné en cours de route |
| Forfait par phase | Un livrable défini et borné | Missions découpables, clients qui veulent savoir ce qu’ils paient à chaque étape, projet susceptible de s’arrêter | Programme instable, périmètre mal défini au départ, aléas non couverts par un avenant |
| Temps passé (vacation horaire) | Les heures réellement consommées | Missions d’étude, conseil, diagnostic, faisabilité, aléas d’un chantier sur existant | Client qui veut un budget fermé, missions longues où le compteur inquiète, agence qui ne suit pas ses temps |
| Honoraires à la valeur | Le résultat que la mission produit pour le client | Missions où le gain client est identifiable et où tu peux le rendre lisible | Client sans repère de valeur, mission standardisée, agence qui ne sait pas encore documenter son apport |
Lire le tableau sans chercher la bonne réponse
La question utile n’est pas « quelle est la meilleure base ». C’est « quelle base correspond à cette mission-là ». Une agence mûre change de base selon le projet et sait dire pourquoi. Une agence qui applique le même taux à tout son carnet subventionne discrètement une partie de ses clients avec la marge des autres.
La quatrième ligne du tableau, les honoraires à la valeur, demande un travail préalable qui dépasse le cadre de cet article : rendre visible ce que ta mission fait gagner au client. C’est le sujet traité dans honoraires architecte : facturer ta valeur ajoutée, et il n’est pas re-développé ici.
Combiner plusieurs bases dans une même mission
Rien ne t’oblige à choisir une base unique pour toute la mission. C’est même souvent la sortie la plus simple. Une phase de diagnostic et de faisabilité au temps passé, un forfait par phase pour les études, un pourcentage sur la phase travaux si le client y tient : le contrat porte alors trois logiques différentes, chacune adaptée à ce qu’elle rémunère. Cette combinaison protège le début de mission, qui est la période la plus exposée, sans casser la lisibilité de l’ensemble pour le client.
Diagnostiquer ton exposition en trois étapes
Avant de changer quoi que ce soit, mesure. Tu ne sauras pas si le pourcentage te dessert tant que tu n’auras pas regardé tes missions passées avec cette question précise en tête.
Ce qu’il te faut sous la main
Trois choses, et pas plus : la liste de tes missions closes des vingt-quatre derniers mois, les honoraires réellement encaissés sur chacune, et une estimation honnête des heures passées par ton équipe et par toi. Si tu ne suis pas les temps, une reconstitution approximative vaut mieux que rien pour ce premier passage. Le coût horaire chargé à appliquer est celui expliqué dans taux horaire architecte.
Étape 1 : Classe tes missions par famille, pas par client. Reprends les quatre familles décrites plus haut : petit projet complexe, existant, mission longue, projet interrompu ou redimensionné. Range chaque mission close dans une famille, ou dans une cinquième colonne « neuf standard ». Tu n’as pas besoin d’être parfait, tu as besoin d’un ordre de grandeur. L’objectif est de voir quelle part de ton activité tombe dans les zones où le pourcentage décroche par construction.
Étape 2 : Calcule le résultat réel de chaque mission. Pour chaque ligne, pose les honoraires encaissés, retire le coût des heures consommées à ton coût horaire chargé, et regarde ce qui reste. Fais-le sans arrondir en ta faveur et sans écarter les missions qui se sont mal passées, ce sont justement celles qui portent l’information. Tu obtiens un résultat par mission, positif ou négatif.
Étape 3 : Croise les deux lectures et regarde où va ta marge. Additionne les résultats par famille. Le tableau qui sort te dit en une page si tes pertes sont dispersées au hasard, ce qui relèverait d’un problème d’exécution, ou concentrées sur une ou deux familles, ce qui désigne la base de rémunération elle-même. Dans le second cas, tu tiens la décision à prendre : sortir ces familles du pourcentage.
Ce que ce diagnostic ne te dira pas
Il ne te dira pas quel taux ni quel forfait appliquer. Il te dit sur quelles missions ta base actuelle ne tient pas, ce qui est une question différente et préalable. Il ne te dira pas non plus si tes prix sont trop bas dans l’absolu : une base inadaptée et un niveau de prix insuffisant sont deux problèmes distincts, et les traiter ensemble dans la même conversation client est le meilleur moyen de perdre les deux.
Quand le pourcentage reste la bonne base
Il serait malhonnête de conclure qu’il faut abandonner le pourcentage. Cette base a des situations où elle fonctionne bien, et où en changer te compliquerait la vie sans rien te rapporter.
Le neuf de grande taille, au programme stable
Quand le programme est arrêté, la typologie connue et la trame répétitive, l’ampleur du chantier devient un indicateur correct de la charge de conception. Les études sont proportionnées au volume, les aléas sont limités, la durée est prévisible. Dans ce cas, le pourcentage fait ce qu’on lui demande : il donne une rémunération proportionnée avec une formule simple, et il évite de discuter chaque phase séparément.
Ce cas de figure est aussi celui où l’assiette est la plus stable, donc où le risque de la voir fondre en cours de route est le plus faible. Les quatre familles décrites plus haut ne s’y appliquent quasiment pas.
Quand le client attend cette référence
Deuxième cas, plus politique que technique. Certains maîtres d’ouvrage, notamment publics ou institutionnels, raisonnent en pourcentage et compareront tes propositions à d’autres exprimées de la même façon. Arriver avec une structure de rémunération inhabituelle te fait alors porter une charge de pédagogie qui n’a rien à voir avec ton projet, au pire moment. Il peut être plus efficace d’exprimer ton prix dans la base attendue, tout en ayant construit ce prix à partir de ton temps réel et de ton risque.
C’est d’ailleurs la posture la plus solide en général : calculer en interne à partir de tes coûts et de ta charge, puis traduire dans la base que le client sait lire. La base d’expression du prix et la base de calcul du prix n’ont aucune obligation d’être la même.
Questions fréquentes
Le pourcentage du montant des travaux est-il obligatoire pour un architecte ?
Non, aucune règle ne t’impose cette base de rémunération. Le principe applicable est celui de la libre fixation des prix, et les honoraires sont ceux que tu négocies avec ton client et que tu inscris dans le contrat. L’Autorité de la concurrence l’a rappelé de façon très directe dans sa décision du 30 septembre 2019, en sanctionnant la diffusion d’une méthode de calcul des honoraires dans un secteur où cette fixation est libre. Tu peux donc facturer au forfait, au temps passé, à la valeur, ou combiner plusieurs bases dans une même mission.
Existe-t-il un taux d’honoraires de référence à appliquer ?
Il n’existe aucun barème officiel opposable, et cet article ne t’en donnera pas. Les taux que tu entends circuler entre confrères sont des observations de marché, pas des règles, et ils varient fortement selon la nature de la mission, la complexité du projet, la région et le type de maître d’ouvrage. Reprendre un taux entendu ailleurs sans l’avoir confronté à tes propres coûts revient à fixer ton prix sur l’économie d’une autre agence. La seule référence qui te concerne est ton coût horaire chargé multiplié par le temps que la mission va réellement consommer.
Comment sortir du pourcentage sans braquer mes clients ?
Ne change pas tout d’un coup et ne commence pas par tes clients récurrents. Prends une seule famille de missions, typiquement les études amont et le diagnostic sur existant, et bascule-la au temps passé ou au forfait de phase sur tes prochaines propositions. Explique le changement par ce qu’il apporte au client, à savoir un périmètre clair et un prix qui ne dépendra pas d’un montant de travaux encore inconnu. Une fois cette famille stabilisée, tu traites la suivante.
Que faire quand le montant des travaux baisse en cours de mission ?
Cela se règle dans le contrat, avant que le cas ne se produise. Prévois une rémunération autonome des phases déjà réalisées, indépendante du montant final des travaux, et une clause qui traite explicitement le redimensionnement du programme comme un événement donnant lieu à ajustement. Si ton contrat en cours ne prévoit rien, la conversation reste possible mais tu la mènes en position faible, avec un travail déjà livré. C’est précisément pour éviter cette position que la base de rémunération se choisit au début de la mission, pas au milieu.
Reprends la main sur ta base de rémunération
Le pourcentage des travaux n’est pas une erreur, c’est une convention. Elle t’arrange sur une partie de ton carnet et elle te coûte de l’argent sur une autre, et la seule chose qui devrait te déranger, c’est de ne pas savoir dans quelle proportion. Fais le diagnostic des trois étapes, regarde où va ta marge par famille de mission, et tu sauras si ce sujet mérite une décision cette année ou pas.
Si le calcul te confirme que ta rémunération décroche sur une partie de ton activité et que tu veux poser la question à froid, avec des confrères qui connaissent le métier et les chiffres d’une agence : réserve ton appel découverte. On regarde ton carnet, tes familles de missions et ta base actuelle, et on identifie le premier levier à activer.